La identificación de la próxima gran novedad se suele tratar como un ejercicio de análisis de tendencias. Pero eso es engañoso. Cuando se establece una tendencia, es muy probable que los competidores ya hayan aprovechado las oportunidades que presenta. Y aunque una empresa puede necesitar reflejar las tendencias en sus planes de negocios, eso puede ser más una cuestión de ponerse al día con sus rivales que de obtener una ventaja competitiva.

 

Para aprovechar las tendencias emergentes, las empresas deben identificarlas cuando están en estado embrionario, no puramente especulativas, pero aún no nombradas o ampliamente conocidas. En esa etapa, los signos serán simplemente anomalías: señales débiles que de alguna manera son sorprendentes pero no del todo claras en alcance o importancia. La mayoría de las anomalías no se convierten en tendencias significativas, por supuesto, pero algunas sí lo hacen, y las empresas que las identifiquen e interpreten temprano se adelantarán a la competencia. Los fundadores de Instagram, por ejemplo, enfocaron su aplicación de redes sociales inicialmente multifuncional, originalmente llamada Burbn , en compartir imágenes después de que notaron una cantidad inusual de actividad en torno a esa función.

 

En este artículo presentamos un proceso para detectar anomalías que tienen el potencial de impulsar un negocio, pero es más que mecánico: la estrategia impulsada por anomalías requiere estar abierto a ideas inesperadas que pueden anular suposiciones de larga data. Solo si está dispuesto a mirar su negocio desde afuera hacia adentro, cuestionar sus modelos existentes y aceptar la ambigüedad, podrá identificar los diamantes que se esconden en los datos. Veamos qué implica ese proceso.

 

Una mente abierta

 

Por lo general, no podemos ver lo que no estamos buscando, por lo que a menudo se pasan por alto las anomalías. Si los vemos, podemos ignorarlos, porque las personas y las organizaciones están predispuestas al sesgo de confirmación, centrándose en lo que se alinea con sus modelos mentales en lugar de en lo que los viola. De hecho, la palabra "anomalía" se utiliza con mayor frecuencia para descartar un punto de datos como no representativo e irrelevante. E incluso si no ignoramos las anomalías, es posible que no intentemos interpretarlas o explorarlas. Por lo tanto, los gerentes deben estar preparados para:

 

Adopta una perspectiva externa. A medida que las empresas crecen, a menudo se vuelven más introvertidas. Los gerentes se enfocan de manera desproporcionada en los procesos internos en lugar de los cambios en el mundo exterior. Se puede pensar en una empresa como una esfera: a medida que se expande, su volumen interno aumenta más rápido que su superficie externa, lo que impulsa el enfoque interno de forma predeterminada. Pero en el mundo exterior aparecerán anomalías que pueden indicar nuevas tendencias. Como dijo el ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove, "Cuando llega la primavera, la nieve se derrite primero en la periferia, porque ahí es donde está más expuesta". Por lo tanto, los gerentes deben adoptar una perspectiva externa. Eso implica comprender los comportamientos no solo de los clientes promedio, sino también de los clientes atípicos, los clientes inactivos, los no clientes y el panorama general de los consumidores. Implica monitorear tanto a los competidores establecidos como a los nuevos retadores que pueden tener diferentes modelos o provenir de industrias completamente diferentes. E implica buscar continuamente cambios en el contexto social, político y tecnológico que puedan dar forma al surgimiento de nuevas necesidades.

 

Las empresas pueden tener una mejor idea del mundo externo al alentar a los gerentes y empleados a dedicar más tiempo a interactuar directamente con los clientes potenciales. También pueden acceder a datos de nuevas fuentes, como el texto de las redes sociales, para discernir cambios en el sentimiento o el comportamiento del consumidor. Pueden aprovechar nuevas capacidades de recopilación de datos, como sensores o plataformas digitales orientadas al cliente, a menudo mediante la colaboración en ecosistemas de varias empresas . Y pueden examinar el cambio en múltiples escalas de tiempo, desde las muy cortas, donde se pueden observar nuevas desviaciones, hasta las muy largas, que revelan cambios importantes pero más lentos.

 

Desafíe las suposiciones y los modelos mentales. Obtener nueva información no es suficiente para detectar tendencias potenciales. Basamos nuestros modelos mentales del mundo en lo que podemos sentir, pero esos modelos no son la realidad, son solo una representación de ella. Y no cambian automáticamente cuando cambia la realidad. Podemos fácilmente quedarnos atascados en ellos y así descartar o ignorar nueva información. Por ejemplo, cuando se le dio la oportunidad de comprar las patentes del teléfono poco después de su invención, William Orton, el presidente de Western Union (entonces la compañía de telégrafos dominante), supuestamente descartó el dispositivo como un "juguete eléctrico". La opinión que prevaleció en ese momento era que el teléfono se usaría simplemente para actualizaciones breves, un propósito para el cual el telégrafo seguiría siendo más práctico. El modelo mental de Orton no cambió para permitir nuevas posibilidades que el teléfono desbloquearía, como conversaciones prolongadas a distancia, hasta un par de años más tarde, cuando la tendencia de la adopción del teléfono se había vuelto obvia para todos.

 

La identificación de anomalías implica más que solo tener acceso a mejores señales nuevas; requiere la capacidad de imaginar las posibles implicaciones de esas señales . Debemos reconocer que los modelos son solo eso, y luego ser flexibles a la hora de actualizarlos con el tiempo. Eso significa cuestionar los supuestos y preguntar qué pasaría si la realidad fuera de otra manera; adoptar modelos múltiples, quizás incluso contradictorios, para probar varios ángulos; y pensar en analogías para ampliar la gama de modelos que tenemos a nuestra disposición.

 

Acepta la ambigüedad. Las anomalías generalmente no apuntan a acciones obvias. Caen en lagunas que no están bien explicadas por los modelos actuales, y es posible que los datos que las respaldan no sean claros. Las empresas establecidas a menudo tienen dificultades para aceptar este tipo de ambigüedad, como lo demuestra el adagio "Lo que se mide se administra". Pero la ambigüedad crea oportunidades. Si una señal fuera clara, todos la verían y actuarían en consecuencia, haciéndola competitiva neutral. Como escribió el estratega militar Carl von Clausewitz, “[Los intentos] de equipar la conducción de la guerra con principios, reglas o incluso sistemas [que] consideraron solo factores que podrían calcularse matemáticamente son objetables ... porque apuntan a valores fijos. En la guerra todo es incierto y variable ”. De manera similar, para imaginar y responder a las tendencias antes de que sean claras, los líderes deben actuar sobre la base de información incierta y cambiante.

 

Eso requiere un enfoque modificado para evaluar y aprovechar las oportunidades. Un error común de las grandes empresas es exigir que cualquier iniciativa nueva esté respaldada por un análisis inequívoco de retorno de la inversión que muestre un curso de acción claro que conduzca a una recompensa cuantificada. Pero dada la incertidumbre y la “dependencia de la trayectoria” (por la cual lo que ocurrió en el pasado persiste debido a la resistencia al cambio) de las tendencias emergentes, tal análisis rara vez es posible. Como ha dicho el empresario y autor Steve Blank , este ejercicio es "como un problema de división por cero".

 

Los líderes deben estar dispuestos a evaluar las oportunidades emergentes en otras dimensiones: ¿Existe una historia convincente que pueda contar en la que una anomalía se convertiría en una gran oportunidad? ¿Tendría sentido estratégico la oportunidad dadas las capacidades de su empresa? ¿Cómo se pueden probar las nuevas suposiciones? Las empresas no pueden permanecer en la cima para siempre solo con sus ofertas existentes, por lo que para mantener el éxito es necesario actuar sobre oportunidades imprecisas.

 

Consideremos ahora cómo los gerentes pueden aprovechar mejor su mentalidad abierta.

 

El proceso impulsado por anomalías. En un proceso típico de desarrollo de nuevos productos, los investigadores de mercado examinan los datos históricos, forman múltiples hipótesis y las verifican mediante la experimentación. Eso permite a los investigadores identificar una propuesta de valor, que luego puede desarrollarse e implementarse. El proceso puede tardar varios meses.

 

La innovación impulsada por anomalías es muy diferente. Para empezar, los investigadores de mercado no necesariamente comienzan con ninguna hipótesis, y los datos se analizan tan pronto como se generan. El proceso se trata menos de predecir el futuro a partir del pasado que de dar sentido al presente inmediato y usarlo para imaginar futuros posibles. Como resultado, la escala de tiempo se reduce a semanas, no a meses. Normalmente, el proceso consta de cuatro pasos.

 

1. Analice y visualice datos granulares. Debido a que los promedios suavizan las diferencias, es probable que las anomalías surjan solo de fuentes de datos granulares, aquellas que se recolectan con gran frecuencia, se reducen al promedio para geografías específicas o reportan transacciones individuales. Pero inspeccionar todos los datos a un nivel tan granular no es factible en organizaciones grandes, por lo que los datos deben estructurarse de manera que permitan visualizar e investigar las anomalías.

Las nuevas herramientas analíticas pueden identificar la estructura subyacente de grandes conjuntos de datos, lo que les permite ser interpretados sin depender de promedios y estadísticas resumidas. Los datos como las publicaciones de los consumidores en las plataformas sociales o los anuncios de inversión de la competencia se pueden analizar con algoritmos de agrupación semántica , lo que hace que los patrones subyacentes de creencias o comportamientos sean explícitos e interpretables. Para encontrar las anomalías dentro de estos patrones, visualice los datos e interroguelos para identificar valores atípicos y lagunas. ¿Qué grupos muestran características crecientes o cambiantes a lo largo del tiempo?

 

2. Identifique las anomalías que importan. Es probable que los grandes conjuntos de datos incluyan muchas anomalías, pero no todas serán significativas. Para decidir sobre cuáles se debe actuar, identifique aquellos que tienen más probabilidades de indicar algo sobre el futuro y que le dicen algo que aún no sabe. Por definición, las anomalías son generalmente pequeñas cuando se detectan, pero su potencial puede evaluarse en tres dimensiones. (1) Momento: ¿La anomalía persiste en el tiempo? ¿Está creciendo rápidamente? ¿Los primeros usuarios muestran pasión por ella? (2) Robustez: ¿Puede verse desde diferentes perspectivas o en múltiples fuentes de datos? ¿Es consistente con otros cambios en el medio ambiente? (3) Impacto: ¿La anomalía apunta a oportunidades para cubrir brechas significativas en el panorama de las ofertas actuales? ¿Cuáles podrían ser las implicaciones de esto?

 

En 2000, dos años después de la fundación de Google, la compañía estaba considerando expandirse más allá de los enlaces de texto a nuevos tipos de búsqueda cuando notó una anomalía significativa: las búsquedas del vestido verde que usó Jennifer Lopez en los premios Grammy rompieron el récord de la mayoría. consulta popular alguna vez. Google ya había identificado la búsqueda de imágenes como una oportunidad potencial, pero la enorme cantidad de búsquedas del vestido indicaba el impulso y el impacto potencial que tuvo el servicio que aún no existía, lo que convenció a Google de que lo convirtiera en una prioridad y lo lanzara el próximo año. .

 

3. Dales una narración y un nombre. El siguiente paso es tratar de darle sentido a una anomalía prometedora creando la historia que contaría si se convirtiera en una tendencia. Este ejercicio ayuda a imaginar futuros, que se pueden comparar con un conocimiento más amplio del entorno cambiante. Si es convincente, dicha narrativa puede ayudar a difundir la idea a través de su organización, permitiendo que otros vean la oportunidad o la amenaza. Para darle sentido a la narrativa en torno a una anomalía, pregúntese: ¿Qué podría estar pasando aquí? ¿A qué podría conducir? ¿Qué hechos adicionales serían consistentes con esta historia o la desafiarían? ¿Cuál es la creencia que sustenta este futuro que viola nuestras creencias existentes? ¿Existe una “pieza faltante” que pueda confirmar o acelerar esta historia? ¿Qué patrón de señales lo validaría?

 

Una parte especialmente poderosa de la narración son los nombres, que permiten que un pensamiento sin etiquetar en la mente de una persona se convierta en una idea que se pueda compartir con un grupo. Los nombres también ayudan a otras personas en una organización a comprender e interactuar con nuevos conceptos al hacer que los nuevos (como la forma en que Apple Watch denota una computadora pequeña y elegante en su muñeca) se sientan más familiares, comunicando una función (como cómo un "automático cajero automático ”retira dinero de los bancos) o captando la atención (“ Amazonas ”, el nombre del río más grande del mundo, señaló las ambiciones de crecimiento y amplitud de la empresa).

 

4. Sondear, dar forma y comprometer. Una vez identificada y nombrada una posible nueva tendencia, el paso final es actuar en consecuencia. Incluso las anomalías importantes son señales débiles, por lo que probar una idea de forma rápida e iterativa, por ejemplo, mediante la ejecución de pequeños experimentos, le ayudará a validar la idea y aprender más, al revelar otras anomalías que podrían impulsarlo a repensar su idea. En un entorno cambiante, aprendemos, de manera contradictoria, actuando y luego pensando.

 

Sin embargo, actuar en función de las oportunidades debería implicar más que aprender y reaccionar. Debido a que las anomalías presagian oportunidades emergentes, tienden a ser maleables. Por lo tanto, los primeros actores pueden dar forma a cómo se desarrollarán desarrollando nuevas ideas en colaboración con clientes y socios. Por ejemplo, la epidemia de SARS de 2003 en Asia provocó que la adopción del comercio electrónico se acelerara, lo que incitó a los minoristas en línea a centrarse en los canales de consumo además de las ventas B2B. Debido a que muchos clientes desconfiaban de las compras en línea, Alibaba lanzó Alipay, que redujo el riesgo de transacción y calificó a los vendedores, aumentando la confianza y permitiendo que la empresa se convierta en el líder del comercio electrónico de China. En otras palabras, dio forma al contexto del comercio electrónico y, por lo tanto, expandió su potencial.

 

Como ilustra el ejemplo de Alibaba, cuando haya identificado y validado una oportunidad prometedora, debe respaldar su corazonada. Con demasiada frecuencia, las grandes organizaciones no están dispuestas a hacer más que pequeños ajustes en los presupuestos existentes. Las empresas que están preparadas para cambiar la asignación de capital de manera agresiva generalmente logran un crecimiento más fuerte, especialmente después de una crisis, cuando es desproporcionadamente probable que surjan oportunidades.

 

Veamos una empresa que aplicó los principios y procesos que describimos para identificar nuevas oportunidades de crecimiento.

 

Cómo un proveedor de semiconductores descubrió los biobancos

 

Brooks Automation, un fabricante de equipos semiconductores de EE. UU., Enfrentando un crecimiento lento a fines de la década de 2000, buscó oportunidades en los mercados adyacentes que aprovecharían sus capacidades tecnológicas centrales, como la creación de entornos de vacío muy fríos y la manipulación de obleas dentro de ellos. Mapeó una red granular de quién estaba citando sus patentes directamente y también quién estaba citando a las empresas que citaban sus patentes. Seis tecnologías centrales, incluidas las bombas criogénicas y el manejo de materiales, tenían 90 citas de primer nivel y casi 400 citas de segundo nivel entre ellas. La exposición "Detección de anomalías mediante citas de patentes" muestra que las empresas que citan las patentes se clasifican en cinco dominios de aplicación distintos.

 

Detección de anomalías mediante citas de patentes.  En este mapa de citas, cada nodo representa una empresa que cita una de las seis tecnologías centrales de Brooks Automation directamente o, al citar patentes que citan las patentes de Brooks, indirectamente.  El mapa muestra más de 120 nodos, que se dividen en cinco dominios de aplicación distintos, aplicaciones de enfriamiento, separación de gases y suministro de oxígeno, composiciones de refrigerantes, detección y monitoreo, y aplicaciones médicas y crioquirúrgicas.  Cada línea en la constelación de nodos vincula a una empresa con otra empresa cuyas patentes cita directamente, y el grosor de las líneas refleja el número de citas.  Los nodos que representan a las empresas de aplicaciones médicas se han marcado con un círculo, lo que indica que Brooks Automation detectó una oportunidad en ese campo.

 

A medida que los gerentes de Brooks profundizaban en los detalles, identificaron un patrón interesante y hasta ahora no reconocido: el mapa mostraba no solo vínculos directos entre las patentes de su empresa para crioenfriamiento y aplicaciones de resonancia magnética y criocirugía, sino también muchos vínculos más débiles entre otras tecnologías de Brooks, como los sistemas de automatización, y otras aplicaciones médicas, como la robótica médica, lo que sugiere que la medicina podría ser un área prometedora para explorar.

 

Para probar las posibilidades, Brooks se acercó a las aplicaciones médicas y descubrió que, aunque no tenía patentes en el enfriamiento criogénico de tejidos, el grupo de sus otras patentes en torno a ese tema estaba creciendo. Y la investigación indicó que los enfoques existentes para congelar tejido humano eran casuales y poco confiables, lo que sugiere una brecha significativa en el mercado que Brooks podría llenar.

 

Habiendo reducido la oportunidad, Brooks pasó al tercer paso de nuestro proceso. A través de sesiones de ideación con ingenieros en sus negocios de manipulación robótica de obleas y bombas criogénicas, la empresa desarrolló una historia convincente en torno a esta oportunidad: que Brooks podría fomentar y hacer crecer la "biobanca de precisión" para respaldar el mercado de las ciencias biológicas con digitalización, entornos mejor controlados y sistemas automáticos. recuperación de muestras.

 

Para aprovechar la oportunidad antes de que otros competidores la vieran y actuaran en consecuencia, Brooks realizó una serie de pequeñas adquisiciones estratégicas que agregaron experiencia en la industria y llenaron las brechas de capacidad, al tiempo que desarrollaban nuevos productos para almacenar muestras biológicas de manera más confiable y sistemática. Habiendo ingresado temprano al nuevo nicho, Brooks se convirtió en el líder del mercado y su negocio de ciencias de la vida creció un 35% anual durante la próxima década. Eso le permitió superar a sus pares, que continuaron centrándose principalmente en los clientes de semiconductores, y lograr un rendimiento total anualizado para los accionistas del 22% durante la década de 2010.

 

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El difunto Clay Christensen, cuya teoría del cambio disruptivo redefinió la forma en que los gerentes piensan sobre la innovación, colgó un letrero de madera afuera de su oficina en la Escuela de Negocios de Harvard. (Un tallador de madera entusiasta en su tiempo libre, él mismo había hecho el letrero). Decía : Se buscan anomalías.Christensen se deleitó en encontrar anomalías, porque reconoció que encontrarse con lo inesperado conduce a los mayores avances en el conocimiento. Las anomalías nos inspiran a probar y mejorar y quizás cambiar nuestras teorías y modelos de cómo funciona el mundo. La gente suele argumentar que el poder del análisis de datos radica en su capacidad para ayudarnos a identificar nuevos patrones en la gran cantidad de datos a los que ahora tenemos acceso. Es verdad. Pero no debemos olvidar que esos nuevos patrones a menudo comienzan como anomalías en los patrones que ya hemos visto. La innovación impulsada por anomalías puede ayudar a las empresas a detectarlas y dar forma a los patrones nacientes que se forman a su alrededor.

 

por Martin Reeves, Bob Goodson, y Kevin Whitaker